Задать вопрос Поделиться знаниями Редактировать страницу

Наставничество

За каждым новичком закрепляется наставник, который помогает новичку адаптироваться.

Также стоит обратить внимание, что существуют разные термины: Наставник, Ментор, Коуч, Тьютор. Между ними можно выделить разницу, но зачастую это не существенно.

Запуск наставничества в компании — это нечто большее, чем наличие одного человека, который помогает новичкам. Нужно, чтобы наставники откуда-то появлялись в компании, и чтобы они были эффективными.

Какие проблемы решает менторинг

Такие же, как и онбординг в целом

  • У руководителей подразделений:

    • Новые сотрудники долго выходят на "производственную мощность"

    • Онбординг новых сотрудников забирает много сил

    • Разобщенность подразделений

  • У knowledge-менеджера:

    • Нужно привить культуру обмена знаниями

    • Нужно исправить ошибки в базе знаний

== Инструменты онбординга и примеры их реализации:

Важный критерий успешности онбординга — это срок выхода сотрудника на полную мощность. В зависимости от вашего бизнеса для вас нормой может быть как онбординг в полгода, так и онбординг в течение двух дней: для более сложных, исследовательских и малоизученных профессий и позиций он будет дольше, для линейных низкоквалифицированных — он должен быть сильно меньше.

Определить "полную мощность" может, как правило, руководитель эмпирически, а также он может сформулировать формальные критерии (например: сотрудник самостоятельно решает какой-то класс задач, или какая-то частая задача начинает занимать меньше N времени, или какой-то формальный показатель достигает определённого значения).

С чего начать внедрение менторинга

  • Люди должны становиться наставниками добровольно

  • Нельзя брать в наставники токсичных людей

  • Для оценки процесса наставничества нужно учитывать как мнение сотрудника о наставнике, так и мнение наставника о сотруднике

  • Полезно, чтобы компания поддерживала статусность позиции наставника: писала про них, отражала на сайтах, в докладах, на корпоративном радио и т.п.

  • Возможно, имеет смысл также отбирать тех, с кем будут работать наставники, и выставлять чёткие требования для этой привилегии

В докладе Адаптационный чек-лист как инструмент мягкого введения в должность рассказывают о том, как помочь наставникам, в том числе с помощью чек-листов.

В статье Почему лучше быть ментором, а не учеником рассказывается о роли ментора как таковой, она может помочь объяснить будущим менторам, что им предстоит.

Есть целые организации, обучающие заниматься менторингом: http://mymentoring.ru/

В какой ситуации нужно заморачиваться с наставниками, а в какой не стоит? Наставничество выглядит как дорогой инструмент.
Какие ресурсы нужны, чтобы запустить и поддерживать наставничество? Есть как будто разные подходы: кто-то назначает встречи с наставниками раз в 3 месяца, а кто-то — несколько раз в неделю. Какие подводные камни у каждого из подходов и где границы применимости этих подходов?
Как продать идею наставничества руководству компании? Руководителям подразделений? Сотрудникам?

Запуск пилотного проекта

Можно начать с 1 наставника, который обучит 1-3 новичков в качестве MVP.

Если компетенций внутри нет — можно обучить наставников в Яндекс-практикуме. Также гугл по аналогичным запросам выдаёт целый ряд платных курсов и тренингов.

В статье Быть ментором рассказывается о возможных ошибках начинающих менторов.

Как отбирать наставников? Сколько? Как начать? Как обучать наставников? Какие цели поставить перед наставниками?
Как собрать отдачу от пилотного проекта и понять, получилось ли достичь целей? И главное: как понять, что достижения — заслуга пилотного проекта, а не случайное стечение обстоятельств? Есть ощущение, что очень многим рассказывающим о менторинге просто повезло и их рецепты не воспроизводимы.
Как презентовать результаты пилотного проекта компании, чтобы вдохновить её на новые достижения?

Масштабирование успеха

Наставников можно коучить и обучать. Объединять в гильдии, давать ачивки.

В докладе Как вовлечь всех сотрудников ИТ-компании в обучение новичков и друг друга рассказывается о построении масштабной системы обучения новичков более опытными сотрудниками на потоке. Так же доклад охватывает финансовые, организационные и мотивационные вопросы на конкретных цифрах и примерах. В докладе — опыт порядка 5 лет попыток построить целостную систему.

Со временем имеет смысл развивать несколько подходов

В процессе развития онбординга он может объединять несколько подходов.

В докладе "Добро пожаловать на борт: вводим новых разработчиков в команду" (статья) описана целостная система онбординга, включающая в себя: менторство в онбординге, экскурсию по офису, автоматизацию и трекинг процесса онбординга, правила составления Quick Start документа, практические задания, тестирование онбордящихся и идеи упражнений по проектированию.

Также стоит обратить внимание на доклад Александра Афёнова "Сверстать всех наверх: Онбординг новых сотрудников", он сменил несколько лидерских позиций в Lamoda и наблюдал масштабирование и изменение практик онбординга в компании, он считает, что в компании сложился фреймворк и делится им в докладе. В этот фреймворк входят следующие практики:

  • Buddy внутри команды, кому можно задавать вопросы, регулярно встречаться и передавать знания (это время учтено в спринт-планинге и поощряется на перфоманс-ревью);

  • Погружение в бизнес компании, в задачи и проблемы, что именно придётся автоматизировать: induction лекция на несколько часов о работе каждого департамента, о решении задач бизнеса, об успехах и провалах;

  • IT-онбординг: рассказ о процессах разработки, инфраструктуре, к кому с чем идти, история технических решений;

  • IT Gathering: сбор всего ИТ раз в квартал, куда мы идем и куда пришли, что нового, какие планы. С новичками говорят на равных.

  • Экскурсия на склад, рассказ обо всех производственных процессах, где новички видят, что они будут автоматизировать (опционально: экскурсия на фотостудию, создание контента для сайта и возможность побыть курьером-водителем, поразвозить заказы, подождать примерку и т.д.);

  • Q&A каждый день, выделенное время на задавание вопросов. Не замена 1-1 встречам.

  • Чек-лист: все, что человеку нужно освоить за определённый период, куда получить доступы и в чём поучаствовать, например, понять, что показывается на борде в Grafana.

Ещё один доклад от Руслана Остропольского из Сберздоровья про онбординг в распределенной команде (статья-выжимка на VC и слайды), он рассказывает о трёх подходах к онбордингу (лекция тимлида, наставничество и онбординг по плану из вики-системы) и их плюсах / минусах для разных ситуаций.

Докладчик поделился, что входит в их онбординг "квик старт":

  • культура и ценности команды, подходы к работе;

  • административные и организационные моменты;

  • инструменты и доступы;

  • проекты и команды, кто за что отвечает;

  • процессы.

Из интересных идей:

  • Структурируйте путь новичка в виде roadmap, чтобы он видел следующие шаги и последовательность действий;

  • Использовать вложенность страниц, делайте кросс-ссылки между разделами, например, про разработку и тестирование, так разные отделы могут поддерживать свои куски;

  • Используйте скриншоты и видео;

  • Добавляйте контакты в помощь;

  • Присваивайте каждому пункту Definition of done, что является результатом каждого шага или как проверить его выполнение.

Что может пойти не так

  • Менторинг может свалиться в дедовщину

  • Может произойти сильный отрыв практик в компании от принятых в индустрии

  • Могут случиться токсичные менторы и придётся как-то перезапускать всё с нуля

Лицензия Creative Commons | by Igor Tsupko, Lana Novikova, Rodion Nagornov & community